西尔斯是曾是美国零售业的巨头，这家公司成立于 19 世纪末，从某种意义上说，西尔斯就是 20 世纪的亚马逊——一个依靠邮递上门送货的万货商店。《财富》杂志曾援引零售业历史学家罗伯特·史派特的话说：「亚马逊就是新时代的西尔斯百货。」
如果上述判断成立，那么是不是可以通过梳理西尔斯百货的兴衰成败，来预测亚马逊——这家目前市值达到 4600 亿美元——电子商务帝国的未来走向？而这些来自大洋彼岸的经验和教训又会对中国电商巨头们产生怎样的影响？
答案是肯定的。
一
这恰好也是 The Atlantic 上月一篇文章所做的尝试。这篇文章首先讨论了西尔斯百货起家的真正原因是 19 世纪末铁路、电报以及货物配送系统的完善，而在那个时代，邮政就是「互联网」：
After the Civil War, several new communications and transportations systems—the telegraph, rail, and parcel delivery—made it possible to shop at home and have items delivered to your door. Americans browsed catalogues on their couches for jewelry, food, and books. Merchants sent the parcels by rail.
这同样也和亚马逊起家的时代背景十分相似。公开资料显示，亚马逊网站上线于 1995 年，彼时，新一代的互联网还处在商业化的前夜，并从一开始就确定了通过互联网销售、送货上门的商业模式，其创始人贝佐斯曾多次在公开场合回忆自己当时如何亲自上门送书的情景。
有趣的是，西尔斯和亚马逊都选择了单点突破。西尔斯当时以手表作为唯一产品，亚马逊的选择是图书。事实上，尽管西尔斯和亚马逊创立的时间相差百年，但无论是客户选择商品时的体验还是稍后的配送要求，任何一种标准化的产品都会大幅提升运营效率。
与此同时，西尔斯也没有固步自封，而是不断扩充产品品类，The Atlantic 这样写道：
From the start, Sears’s genius was to market itself to consumers as an everything store, with an unrivaled range of products, often sold for minuscule profits. The company’s feel for consumer demand was so uncanny, and its operations so efficient, that it became, for many of its diehard customers, not just the best retail option, but the only one worth considering.
By building a large base of fiercely loyal consumers, Sears was able to buy more cheaply from manufacturers and wholesalers. It managed its deluge of orders with massive warehouses, like its central facility in Chicago, in which messages to various departments and assembly workers were sent through pneumatic tubes. In the decade between 1895 and 1905, Sears’s revenue grew by a factor of 50, from about $750,000 to about $38 million, according to Alfred D. Chandler Jr.’s 1977 book The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business.
这同样也是亚马逊零售策略的体现，通过低价获取用户、进而构成向供应商压价的「武器」、从而进一步降低价格、并吸引更多用户…….这也是所谓亚马逊的 FlyWheel：
二
推动西尔斯百货真正成功的却是一步险棋：开设实体店。
自 19 世纪末创立以来，西尔斯通过送货上门的商业模式，构建一个庞大的商业帝国，但在第一次世界大战后，西尔斯迎来了一系列新的挑战，特别是大量连锁商店的出现，使得西尔斯百货开始思考一个转型，开设实体店：
The first Sears stores opened in the company’s existing mail-order warehouses, for convenience’s sake. But soon they were popping up in new locations. Not satisfied with merely competing with urban department stores like Macy’s, Wood distinguished new Sears locations by plopping them into suburbs where land was cheap and parking space was plentiful.
西尔斯当时的考量是，为了避免和自身的核心业务冲突，实体店提供一些供蓝领工人需要的必需品，而没有面向更大范围的顾客。但随后西尔斯就发现，这个战略是完全错误的，大量顾客兴冲冲地来到西尔斯实体店却发现没有自己可以买到的东西，于是转身去了其他的零售店。
在意识到这个错误之后，西尔斯迅速调整了策略，并最终给这家公司带来了真正的变革。另一方面，由于美国在 20 世纪迎来多个人口迁徙的潮流，西尔斯也顺势力道，秉承「哪里有人（顾客），就把店开到哪里」的原则，成就了随后的成功：
The company’s brick-and-mortar transformation was astonishing. At the start of 1925, there were no Sears stores in the United States. By 1929, there were 300. While Montgomery Ward built 90 percent of its stores in rural areas or small cities, and Woolworth focused on rich urban areas, Sears bet on everything—rural and urban, rich and poor, farmers and manufacturers. Geographically, it disproportionately built where the Statistical Abstract showed growth: in southern, southwestern, and western cities.
三
西尔斯的辉煌一直持续到 1989 年，在那一年，沃尔玛正式超过了这家百年老店，成为全美最大的零售卖场。在经历了 90 年代「吃老本」的生意后，进入新千年的 2004 年，西尔斯联合 Kmart 成立全新的西尔斯百货集团，并发力电子商务业务。
但此时，亚马逊已然成为这个领域的霸主，西尔斯后来的故事就像是一棵摇摇欲坠的大树。公开资料显示，2012 年，西尔斯百货还拥有 2073 家店铺，如今这个数字已减少至不足 1500 家，而关店潮还在持续。
与之相对的，则是「21 世纪西尔斯」——亚马逊——的强势发展。正如上文所言，亚马逊的起家和西尔斯颇为相像，其随后的发展规划中，实体店同样是这几年亚马逊重磅投入的领域，目前亚马逊的实体店有以下几个类型：
- 全食超市：这是亚马逊有史以来最大的一笔收购，利用全食超市在美国、英国和加拿大的上百家门店以及良好的口碑，将成为亚马逊实体店的重要布局；
- 书店：目前已经在全美开到第七家店，其中最新的这家店位于纽约的曼哈顿；
- 快闪店（Pop-Up Store）：目前已经开设了 40 家，主要设计销售硬件产品的保护壳；
- 与Kohl’s（科尔士百货）合作：这个合作主要为了是服务在亚马逊购买硬件后的退货需求；
- 生鲜杂货店：Bloomberg 的这篇报道介绍了亚马逊生鲜杂货店的全新运营模式；
- Amazon Go：主打无人零售体验，有一定试验的性质；
纵观这些亚马逊目前的实体店业务，也颇有当年西尔斯百货开始零售店时的策略，仅仅提供一些「特殊领域」的商品选择，甚至在某些门店的装修过于简朴：
Sears initially assumed that its blue-collar customers would appreciate a no-frills shopping experience. But it eventually beautified its stores to lure the whole family.
这也意味着，未来亚马逊的实体店无论是货品还是店铺装修，或也将越发靠近所谓传统商店的样子。而如果说之前亚马逊的实体店尝试给于外界的感知还是「尝试」的话，那么当亚马逊以 137 亿美元收购全食超市之后，外界再也无法忽视亚马逊对于实体店的野心，在数字层面，大量投入实体店并未给在线零售造成多大的影响，早先 CNBC 的报道就指出了这一点：
While sales from each bookstore or pop-up store may not be incremental, they are fueling more purchases on the Amazon.com website. In fact, Amazon already sold about $500,000 worth of Whole Foods branded products online in the first week of making them available, according to Bloomberg.
四
尽管马云今年频繁在美国露面，并一次又一次地强调阿里巴巴和亚马逊的不同，他的原话是：「亚马逊是一个好公司，但他们是电子商务公司，阿里巴巴不是，要阿里巴巴帮助别人成为电商公司。」
但在阿里巴巴最新一季的财报中，来自在线零售的营收超过了整体营收的的 80% [1]。至少从财报上看，阿里巴巴还是一个和亚马逊类似，依靠在线零售盈利的公司，与此同时，自去年马云宣传「新零售」之后，阿里巴巴也不断扩充其在实体店上的投资力度，通过自建、合营以及股份合作的方式，下图是 CBinsights 对亚马逊、阿里巴巴实体店业务的统计：
另外，CBinsights 也发现，与亚马逊主要采用的收购方式不同，阿里巴巴在零售领域主要还是股份合作，比如阿里巴巴和苏宁的合作等等。所以，从这个角度来看，或许这就是阿里巴巴和亚马逊不同的地方，阿里巴巴通过投资、股份合作的生态效应，而亚马逊的实体帝国则是自营自建的方式来搭建，这一切也还处在非常早期的阶段。
不管是亚马逊还是阿里巴巴，过去几年两家公司在诸多新领域做了布局，包括在线音乐、在线影视（亚马逊出品的《海边的曼彻斯特》甚至还得了奥斯卡）、基于移动端的新交互（Echo 与天猫的 AR 购物、天猫精灵等）。这些新布局一方面是互联网公司本性使然——他们是一个没有所谓商业边界的群体，另一方面，这些布局形成了一个个入口，为在线零售获取了大量用户，并且各个入口里的海量数据，推动亚马逊、阿里巴巴广告业务的蓬勃发展，最新的消息称，由于 FB、Google 广告业务受到来自俄罗斯的「恶意攻击」，亚马逊正在成为广告商更看重的广告平台，阿里巴巴早在今年 3 月份已经占据了中国移动广告的四成份额，这个强劲增长势头还将随着其内部各业务线的整合而持续一段时间。
那么，最后一个问题是：谁会打败当下的亚马逊和阿里巴巴？如果我们细心去看西尔斯的兴衰史，这家依靠「在线+实体」的零售店并没有被同样是实体店的沃尔玛杀死，而真正杀死它的，却是依靠「在线」零售起家的亚马逊。但，正如上文提到，亚马逊的「在线」和西尔斯的「在线」完全不是一个概念。
如果我们把零售看作是信息交易的社会行为，那么如何解决获取信息就是零售业的首要问题，也是一直在演变的命题。至于货物的交换，从古到今并没有本质上的变化。换句话说，一如西尔斯用信件、电报等当时最先进的信息通讯方式解决获取信息的难题，亚马逊、阿里巴巴用互联网让全世界的人可以实时获取商品的变化，未来杀死当下这些巨头的，一定是信息获取领域的创新者。